解密平安互联网金融布局:橙子银行到口袋社区

              本文重点:解密平安互联网金融布局:橙子银行到口袋社区

              第1页:前言第2页:橙子银行诞生记第3页:科技感的新银行  前言  在平安,能与交叉销售相提并论的,唯有科技。 这两者是金融梦中的两大“发动机”。

                相比四大行布局广阔的物理网点,(,)望尘莫及。 截至今年6月底,平安银行在全国47个城市拥有分行38家,各类网点566家,网点的非传统式扩张,已经势在必行。   马明哲曾经说,平安银行实体网点不过数百家,而工行布局已超过万家,按照传统线下布局方式,实在难以赶超,而网络化则提供了一个弯道超越的机会。   在互联网时代,平安银行也有了新的金融战略:平安银行专门设立了网络金融事业部,构建了橙E网、口袋银行、橙子银行、行E通等互联网门户。   在平安银行行长看来,综合金融是平安银行的最大优势,也是其不可复制的独有优势。

              国内没有哪家商业银行像平安银行可以倚靠一个大型拥有金融全牌照的综合金控集团。 “如果把平安集团8000多万、客户迁徙到银行来,再把平安银行2000多万客户迁徙到保险等其它领域,这其间就有整合上亿客户的市场空间。

              ”邵平说。

                而在综合金融的背后是平安银行欲在互联网平台上推进全产业链的整合。 平安集团在的定位都瞄准了医、食、住、行、玩等消费领域,平安银行能对内整合集团旗下的陆金所、万里通、平安付、平安好车、平安好房等互联网金融新公司资源,“我们要把线下的业务,全部开到线上,未来几年发展战略的实现,很大程度是通过线上金融实现。 ”邵平称。

                具体而言,平安银行提出了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”,无论是个人客户还是公司客户,都为其提供全生命周期的服务方案,并在其中进行交叉销售、客户迁徙等。   橙子银行正是平安互联网金融的一项重要举措,本文试图通过橙子银行(平安直通银行)这个新生事物在平安银行的诞生过程来厘清这家银行在互联网金融领域的发展路径,这家科技范儿十足的直销银行,是否能一出生就风华正茂呢?  作为一项大强度长距离的竞技运动,气温是影响马拉松选手发挥的首要因素。 热衷马拉松的平安银行副行长曾有过一次难忘的经历,有一年二月国际马拉松的举办地是迪拜,迪拜给人的印象就是沙漠和高温,在过于炎热的环境中,马拉松选手体力消耗大,极易发生脱水现象,蔡丽凤的很多跑友一听迪拜就直接选择了放弃。   但爱好旅行的蔡丽凤从没去过迪拜,好奇心驱使她决心尝试一下,让她自己也没有想到的是,迪拜的二月平均温度是25℃,天高气爽好似北京的秋天,加上赛道路况良好,一路沿着滨海路前行,最终她取得了跑马拉松十余年以来的最好成绩——4小时45分(公里)。

                与马拉松类似,蔡丽凤的好奇心让她很少说NO,与很多金融学科班出身的银行高管不一样的是,蔡丽凤是一个搞IT出身的银行家。

              早年,她在城市大学取得业务系统分析与设计硕士学位,毕业后入职当时世界最大的计算机供应商IBM,服务金融客户。

              1994年她加入花旗银行香港分行,两年后正式进入零售银行条线。

                在香港花旗银行的17年中,蔡丽凤一手打造了花旗香港财富管理团队。 2009年,蔡丽凤作为股东方花旗银行代表派驻广发银行。

              在其两年半的任期中,广发银行零售银行VIP客户数较2009年末增加一倍,存款增幅73%,个金贷款(含)增长倍,个金营业收入增长倍。

                马明哲之所以把蔡丽凤挖入平安银行,除了看重她在广发银行零售银行业务的业绩外,还因为看重她在IBM的IT背景。

              马明哲在2013年新春内部讲话中称“我们现在所面临的,是一场现代科技与传统金融业之间的竞赛,谁跑得快谁就赢。

              平安要做的,就是主动出击超越,跑赢现代科技企业。 ”从这个角度看,有着IT与零售金融背景的蔡丽凤无疑是一个让人满意的人选。   而在蔡丽凤确定入职平安前,就和马明哲就零售业务未来的发展战略沟通过,马明哲希望她能抓住平安银行大零售事业部改革这个机遇,利用现代科技,特别是互联网技术、移动终端技术来抓住未来新的客户群,而蔡丽凤则希望马明哲给足自己时间,“做零售要扎扎实实的发挥,打好基础,不能急。

              ”入职前,她和平安银行行长邵平也就此沟通过,并达成了共识。   在蔡丽凤看来,做零售银行和跑马拉松有着异曲同工之妙,零售银行需要长期不断地投入,以及细致入微的经营,要一步一个脚印才能做好。

              因为与公司银行相比,零售银行客户数量最庞大,要占用最多的银行资源——相对应的大部分运营成本都要分摊给零售银行,这注定了零售银行不能用爆发式的短跑模式去经营,只能像马拉松选手一样,调整好步伐和呼吸,让每迈一步的能量消耗降到最低,这样才能走过这段漫长而痛苦的煎熬。   曾与蔡丽凤同跑过马拉松的广发银行一位旧部说,蔡丽凤曾透露过,她跑马拉松的方法是“将42公里分解成42个一公里,每公里控制在7分30秒之内,匀速稳定发挥”。 “从速度上来说,应该跑得并不算太快,但能每次坚持跑完全程,已经相当让人佩服了。 ”该人士称,“蔡丽凤很善于将每次的改革目标分解成很小的模块,化繁为简,各个击破。

              ”变化莫测的大海随时都可能遭遇风险。 而在蔡丽凤的平安银行计划里,这种精确的调整概括起来就是“标准化、专业化、数据化”这三大法宝。

                蔡丽凤接手前,平安银行零售业务处在“两行整合”后的过渡阶段,管理架构与机制尚待梳理和完善。

              彼时,由原平安银行的副行长谢永林分管零售业务,重点协调集团交叉销售。 谢后赴平安证券任职董事长兼CEO。   而此后,蔡丽凤逐渐搭建起了完善的零售条线管理团队,其中部分人员来自外资银行,如平安银行私人银行事业部总裁林曼云、副总裁俞强均来自渣打银行,信用卡中心总裁曾宽扬则来自台湾花旗银行。

              (责任编辑:HF009)。