用波特五力模型,看上市首日大涨的瑞幸咖啡竞争力如何?

              本文重点:用波特五力模型,看上市首日大涨的瑞幸咖啡竞争力如何?

                5月17日,成立仅17个月的瑞幸咖啡登录纳斯达克上市,刷新了中国企业赴美上市的最快速度。

                瑞幸咖啡上市首日大涨,收盘报美元,较IPO发行价17美元/股上涨%,市值超过48亿美元。

              这也创下了今年亚洲公司在纳斯达克IPO融资规模的记录。

                即使如此,瑞幸咖啡也始终是一个争议的公司,上市当晚,我的朋友圈里也仍然有质疑的声音。 上市当然只是一个公司的起点,那么,瑞幸咖啡的竞争力到底如何呢?今天,我们不妨用波特五力模型来分析一下。

                波特五力模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于20世纪70年代初提出。

              他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

              五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。   现有竞争者:差异化在哪里?  咖啡零售的现有竞争者很多,既有线下的星巴克等众多咖啡连锁,又有连咖啡等众多线上咖啡平台。

              不过,总体上来说,咖啡零售的代表是星巴克,所以瑞幸咖啡与星巴克的竞争就成为焦点。

                应对现有竞争者的竞争,关键形成差异化的核心竞争力。

              在这方面,瑞幸咖啡从一出生就和星巴克采取了完全不同的模式:用新零售的方式重构人、货、场。

                相比星巴克的“人找货”,瑞幸咖啡通过“无限场景”战略,通过“场”的创新,打破了线上与线下的边界,将“场”布到了消费者身边,变成了“人找货”。 瑞幸咖啡将大门店由大变小,化整为零,星罗棋布布局到城市各个地方,包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院,火车站加油站等人流密集处。 既可以堂食,又能自提,还能外送,这种做法相当于是无限贴近用户。   此举不仅提升了用户体验,更是在后端大幅降低了成本、提升了运营效率。

              正如瑞幸咖啡在美国纳斯达克发出的“咖啡宣言”中的一条:好的咖啡,其实不贵,咖啡不是奢侈品,只是一杯日常饮品。 瑞幸咖啡将附着在咖啡上面的东西都打掉,将咖啡还原为一杯饮品,从而让用户喝上了既有品质,价格又实惠的咖啡。

                不得不说,瑞幸咖啡无论是从模式上,还是从传播策略上,都与星巴克形成了鲜明的差别。 星巴克看似时尚,但其实已经变成了“咖啡旧实力”,而瑞幸咖啡则是“咖啡新势力”。 当瑞幸咖啡代表了未来,与现有竞争者的竞争也就可想而知了。

                潜在竞争者的进入可能:抬高门槛  一个行业,总是有很多潜在竞争者蠢蠢欲动想进入。

              那么,应该采取什么策略来应对这种竞争呢?瑞幸咖啡告诉了我们一个答案,那就是抬高门槛,让潜在竞争者望而生畏。

                对于瑞幸咖啡来说,就是一个字:“快”。

              对于新零售的模式,看准了,就大胆投入巨资急速扩张,去迅速做大规模,去迅速做大用户,跑马圈地。

                成立9个月后,瑞幸门店数已经超过在华布局12年的Costa;成立14个月后,瑞幸门店数达2000家,星巴克完成这一开店数花了17年,这种速度的对比有多么鲜明。

                截至2019年3月底,瑞幸在中国28个城市有2370家门店,比起一年前增长了700%。 按照瑞幸的规划,今年底瑞幸的总门店数将超过4500家,在门店和杯量上全面超过星巴克,成为中国最大的连锁咖啡品牌。   不仅门店急速扩张,用户也在补贴下急速增长。 截止今年3月31日,瑞幸用户数达到了1687万,月均活跃用户达到440万,尽管受春节的影响环比仍增长%,同时,新消费用户仍然获得了快速的增长。   无论是门店还是用户,这种急速扩张带来的是规模效应,带来的是成本的摊销和下降,最终朝着盈利的方向迈进。 试想一下,如果你看好咖啡市场,但是看到瑞幸的这种高举高打,还敢进入吗?  替代品的替代能力:市场是否足够大?  替代品就是:用户有其他产品或服务可以替换掉你的产品。

              用户可以喝瑞幸的咖啡,当然也可以喝茶、果汁、奶茶等其他饮品,那么这些替代品对瑞幸咖啡的替代能力有多大呢?  幸运的是,瑞幸选择了一个足够大的市场,而且还远远处于发展的早期阶段,增长迅速,空间广阔。   瑞幸咖啡招股书显示,2018年中国人均咖啡消费量杯,与发达国家相比,中国人均咖啡消费量仅为美国的%。

              2018年中国咖啡市场规模达569亿元。   随着我国人民生活水平的提高和对咖啡文化认知程度不断增长,加之巨大的人口红利,刺激国内咖啡消费。 预计2023年中国人均咖啡消费量杯,咖啡市场规模1806亿元。   而且,瑞幸从来没有自己局限于咖啡上,而是持续进行品类的扩张。

              打开瑞幸咖啡的APP,可以看到,除了咖啡,还有茶饮(各种小鹿茶)、冰品(各种瑞纳冰)、众多鲜榨果蔬汁,也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品。

              这还没完,瑞幸还有蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品,金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、夏威夷火腿卷等BOSS午餐,以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……  所以,瑞幸不只是咖啡,而是要包揽吃和喝的感觉。

              所以,替代品的威胁也消除了,什么火,我就做什么,只要用户有粘性,就不惧替代品。   供应商的讨价还价能力:  必须布局上游产业链  供应商的讨价还价能力很关键,因为瑞幸是咖啡的下游企业,需要和咖啡豆、咖啡机等供应商打交道,议价能力就很重要。   星巴克在这方面就做的比较好,它对供应链垂直整合,不断向上游拓展。 在星巴克创始人的自传中就这样说,“把原材料掌握在自己手里,避免受制于人,从而保证整个产业链的稳定,成为星巴克生命攸关的一步棋。

              ”  在这方面,瑞幸距离还比较远。

              不过,在招股书中也看到了端倪:招股书披露,瑞幸与世界第三大粮食输出商公司达成合作,将于2019年在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂。 而路易达孚则将在瑞幸咖啡完成IPO后,以等同于公开招股价格,定向发行的方式购买总额为5000万美元的A类普通股。

                当然,与供应商的议价能力,关键还是看规模,如果你的销售能力强,有了规模,自然也就可以和供应商议价,谁不愿意赚钱呢?  购买者的讨价还价能力:  产品、价格、体验  最后,是最重要的购买者的讨价还价能力。 因为无论上面的四个竞争力如何,如果用户选择你,对你有忠诚度,其他就很难撼动你。   要想赢得用户,关键是要能提供更好的用户体验,而用户体验不外乎是产品、价格、体验这三要素。   在产品上,瑞幸咖啡进入市场以来,一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆,咖啡配方是3位WBC(世界咖啡师大赛)冠军从180多个配方中精选挑选出来的。 去年12月份,瑞幸咖啡门店的咖啡豆升级,选用的是刚刚获得国际金奖的咖啡豆——米兰2018IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖。

              所以,品质还是能保证的。

                可能会有人对瑞幸咖啡的味道有质疑,这个我之前写过分析,星巴克进入中国最早,市场份额最大,其核心是垄断了中国消费者的味觉,让自己的标准事实上成了中国咖啡界的标准。

              星巴克的咖啡就好吗?未必,只是因为很多人第一次喝咖啡是喝的星巴克,习惯了星巴克的味道,所以想当然地就认为咖啡就应该是这个味道。 中国没有喝过咖啡的那么多,瑞幸如果也开拓出属于自己的味道,那就会形成粘性。

                在价格上,就不用多说了,瑞幸将咖啡变成日常饮品,还原了咖啡的本质,价格比起星巴克来竞争力就太大了。 在体验上,瑞幸的货找人,30分钟极速送达也带来了好的购买体验。

                瑞幸咖啡CEO钱治亚透露,在从目前数据来看,瑞幸的老用户留存率很高,回头客达到%。 看来,瑞幸已经获得了很高的用户粘性。   在美国纳斯达克上市当天,瑞幸喊出了自己的咖啡宣言,其中一条很霸气:中国咖啡和美国咖啡比,差距在哪?差在自信。   是的,瑞幸咖啡的上市是一个标志,是新模式的胜利,也是中国咖啡走向超越美国咖啡的开始。

              本文首发于微信公众号:闫跃龙。 文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。 投资者据此操作,风险请自担。